为什么游戏公司做了这么多项目，下一个项目仍像从零开始？

文章基于作者15+HR经验，指出游戏公司项目复盘常流于形式，问题总被归结为沟通协作，下次仍重复犯错。核心观点是：项目可以失败，但组织不能归零。先澄清两个前提：成功过不等于形成成功能力，组织能力不是替代英雄而是提高赢的概率。战略不仅要选做什么产品，更要决定未来靠什么能力赢。转型难点在于产品变了，能力系统也要变。高手能力变为公司能力需跨过显性化、训练化、组织化三道鸿沟。机制不是成功生产线，而是能力训练场，要形成闭环：记录判断、验证假设、让结果带来明确后续动作。要分清事实、判断与假设，留下连续决策样本作为人才证据。权责上，CEO负责最终取舍，业务负责人与项目团队作专业判断并承担结果，HR将战略、任务与人才决策连起来。最后强调，真正的检验是下一次面对相似问题时是否更会判断、更会用人、更敢调整。